Qu'est ce que la gestion de projet ?

La gestion de projet consiste, de prime abord, à coordonner un ensemble de tâches interdépendantes, limitées dans le temps, impliquant des ressources humaines, matérielles et financières et visant à atteindre un objectif défini. Pour bien comprendre le principe, nous choisirons l’exemple de la construction d’un bâtiment. Le construire est l’objectif. Pour le réaliser, un certain nombre d’intervenants qualifiés vont se succéder dans un ordre rigoureux, avec du matériel adéquat, chacun avec des contraintes de temps et un budget précis. La gestion de projet « construire un bâtiment » va donc définir l’ordre d’interventions des ouvriers, le budget et le temps qui leurs sont alloués. De même, la gestion de projet gérera les retards des uns et des autres afin que la succession des professionnels reste pertinente et efficace. Enfin, la gestion de projet pourra, si on le souhaite, tenir compte des éventuels dépassements de budget.

Gestion de projet : bien plus complexe qu’il n’y parait

Toutefois, la gestion de projet ne consiste pas uniquement à gérer le temps des hommes et à leur allouer des ressources. En effet, plus un projet est complexe, plus les investissements en capitaux, en hommes et en temps sont importants. C’est pourquoi, la gestion de projet sera d’autant plus rigoureuse. Pour cette raison, avant même d’envisager la gestion des hommes et du matériel destinés à la réalisation du projet, un certain nombres de phases de réflexions et d’analyses préliminaires s’avèrent indispensables. C’est ainsi que, quel que soit le projet, on peut considérer que quatre étapes importantes vont se succéder pour parvenir à sa concrétisation.

Étape 1 : la genèse du projet

La première phase est une phase de recherche. Il s’agit ici de définir la raison d’être du projet en rappelant le contexte de sa création et en répondant à la question : Pourquoi ?

Par exemple, notre bâtiment pourrait répondre à un besoin précis : l’agrandissement des locaux pour augmenter le potentiel de l’équipe de démarchage téléphonique déjà en place.

Il s’agit ensuite de déterminer les besoins et de définir à qui s’adresse le projet. On répond ainsi à la question : Pour qui ?

Dans notre cas, il s’agit d’un service interne. Il faudra cependant adapter les nouveaux locaux aux fonctions du service. Un plateau téléphonique n’implique pas les mêmes contraintes techniques qu’un pôle administratif.

C’est pourquoi, on s’interrogera sur les objectifs du projets ainsi sur sur les besoins des utilisateurs et sur la meilleure façon d’y répondre.

La contrainte de temps et les délais de livraison devront également être envisagés. Quand le projet devra-t’il être livré ou terminé ? Même si la deadline n’est pour l’instant qu’approximative, elle situera déjà le projet dans le temps.

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Vient alors la question cruciale du budget. Une première estimation du coût sera de bon aloi.

On tâchera, ensuite de chiffrer le gain attendu par la réalisation du projet, soit le retour sur investissement.

Pour notre exemple, le démarchage téléphonique aura forcément un impact sur le chiffre d’affaire. Oui, mais pour quel objectif chiffré attendu ?

Par ailleurs, il sera bon de s’interroger sur l’opportunité de réaliser le projet. Les ressources financières, humaines et matérielles de la société ne feront-elles pas défaut autre part, compromettant ainsi la bonne marche de l’entreprise ou la réalisation d’autres projets, en cours ou à venir ?

Un autre paramètre à prendre en compte : tous les projets sont confrontés à des freins. Ceux-ci peuvent être de différentes natures : financiers, administratifs, réglementaires, humains – compétences, motivation – etc. Aussi est-il bon de les envisager pour mieux y faire face.

Une fois tous les éléments sur la table, il est bon de se demander quelle serait les conséquences si le projet ne se faisait pas. A ce stade, si l’opportunité de concrétiser le projet n’est pas établie, il est encore temps d’abandonner.

Analyse du projet et résolution de problèmes : la méthode QQOQCP

Dans un projet, au départ comme dans son déroulement, l’expression d’un problème se heurte souvent à l’expérience, aux connaissances et à la subjectivité de chacun des membres de l’équipe. Du coup, ce qui est censé faire la richesse d’un groupe agit comme autant de filtres quant à la perception de la difficulté rencontrée. Ces différences de perception peuvent se révéler comme autant de freins dans le déroulement du projet ou dans la résolution d’un problème. Aussi est-il impératif de disposer d’une méthode simple et efficace pour analyser finement la situation. C’est le cas de la méthode QQOQCP. Cette dernière, déjà utilisée par les romains, permet de circonscrire une problématique en la ramenant à une suites de questions simples : qui, quoi, où, quand, comment, pourquoi. Il sera parfois pertinent d’ajouter d’autres questions telle que : combien, pour quoi et, éventuellement, pour qui.

Qui fait référence aux différents intervenants du projets et/ou aux responsables.

Quoi renvoie à l’objet des problèmes et aux actions – parfois découpées en phases – qu’il convient d’adopter pour aboutir à la réalisation du projet ou pour résoudre une complication.

situe géographiquement le projet ou la difficulté rencontrée, en précisant les distances, lesquelles impacteront forcément le budget.

Quand positionne le projet ou le problème dans le temps. On pourra ainsi déterminer le planning pour apporter une réponse pertinente.

Comment apporte des précisions sur les moyens nécessaires (humains, matériels etc.) à mettre en œuvre pour résoudre le projet ou le problème.

Combien fait référence au coût de l’opération.

Pourquoi revient, si nécessaire, sur les motivations qui ont poussé à envisager le projet ou sur les raisons qui ont générer le problème.

Pour quoi rappelle les objectifs du projet, tandis que pour qui renvoie aux besoins des utilisateurs finaux.

La méthode QQOQCP est particulièrement efficace dans l’élaboration d’un projet, la résolution des problèmes et le management des hommes.

Si cette procédure autorise une analyse assez fine grâce à un questionnement large et constructif, elle a cependant certaines limites. En effet, il faudra rester attentif à la manière de poser les questions/problèmes lorsqu’on abordera le qui. On entre ici dans le délicat problème des responsabilités de chacun ; ce qui peut rapidement tourner au psychodrame, où les uns et les autres se renvoient la balle pour justifier une tâche inachevée ou mal réalisée. L’idée n’étant pas forcément de rechercher des responsabilités mais bien de comprendre les causes d’un dysfonctionnement et d’y porter remède.

analyse lors de la gestion projet

Étape 2: l’organisation

On estime que le projet est réalisable. Il est temps de passer à la phase de préparation. On commencera par constituer une équipe et par nommer un chef de projet. Reste à savoir si l’entreprise dispose du personnel compétent pour assurer la gestion du projet ou, à défaut, pour le suivre ? Dans le cas contraire, et parfois juste pour certaines parties du projet, il faudra peut-être avoir recours à des embauches ou à des prestataires extérieurs.

Dans le même ordre d’idée, il faudra fixer qui aura le pouvoir décisionnaire. En fonction de la nature et de l’importance du projet, il est possible qu’il y ait plusieurs décideurs, chacun avec des périmètres de décision différents. D’où l’importance de bien identifier les rôles et la manière de prendre et de partager les décisions avec les membres de l’équipe du projet.

Les projets vraiment importants nécessiteront peut-être la création d’un comité de pilotage. Celui ci assure la désignation d’un chef de projet, définit les moyens, fixe et suit les étapes du projet, s’assure que ce dernier reste en accord avec les objectifs initiaux, décide si certains points impliquent une révision et, enfin, valide les phases clés du projet autorisant ainsi le passage à la phase suivante.

Dans le même ordre d’idée, on désignera un maître d’ouvrage (MOA) ; à moins que la tâche ne soit confiée à plusieurs intervenants : on parle alors de maîtrise d’ouvrage. Qu’il s’agisse d’un individu seul ou d’une équipe, le maître d’ouvrage est le garant des objectifs du projet, du besoin des utilisateurs, du calendrier et du budget. Il veille également à la bonne réalisation du projet et s’assure, au moment de la livraison, que le produit final correspond bien aux attentes initiales. Par produit final, il faut entendre une production matérielle et/ou intellectuelle ou encore un service. Pour s’acquitter de sa tâche, le maître d’ouvrage n’est pas dans l’obligation de posséder toutes les compétences techniques liées à la réalisation du projet.

C’est pourquoi, le maître d’ouvrage peut désigner un maître d’ouvrage délégué encore appelé : assistance à maîtrise d’ouvrage. Plus compétent techniquement que le maître d’ouvrage et plus spécialisé dans la gestion de projet, le maître d’ouvrage délégué assure la liaison entre le maître d’ouvrage et le maître d’œuvre. 

Étape 3 : La réalisation

Le maître d’ouvrage (MOA) désigne un maître d’œuvre (MOE) pour réaliser l’ouvrage dans le temps imparti, en respectant les impératifs financiers et le cahier des charges. Les relations entre le maître d’ouvrage (MOA) et le maître d’œuvre (MOE) sont contractualisées. C’est le maître d’œuvre qui détermine les moyens humains et matériels à mobiliser ainsi que les choix techniques pour mener à terme la partie du projet qui lui incombe. A ce stade, c’est également le maître d’œuvre qui nomme un chef de projet qui sera responsable de la conduite des travaux. Le cas échéant, le maître d’œuvre, sous sa responsabilité, pourra avoir recours à des sous-traitants pour réaliser certaines parties du projet.

Si les maîtrises d’ouvrage et la maîtrise d’œuvre sont confiées à des équipes, il sera bon de désigner des représentants dans chaque staff. Par ailleurs, il faudra trouver un langage commun pour bien communiquer et déterminer des procédures pour, entre autre, la conduite des réunions et la méthode de gestion du projet.

Le cahier des charges

cahier des charges en gestion de projet

Pièce de référence du contrat, le cahier des charges (CDC) protège le maître d’ouvrage et le maître d’œuvre. Le premier est assuré que la livraison du produit final sera conforme à ses exigences et à ses besoins, tandis que le second pourra travailler librement, sans que ses compétences ne soient constamment remises en cause, dans le cadre sécurisé du cahier des charges qui est un document contractuel.

La rédaction du cahier des charges est très codifié puisqu’il est question que le document soit compris par tous les intervenants du projet afin de faire gagner du temps à tout le monde.

Le cahier des charges est susceptible de connaître des déclinaisons. Par exemple, comme son nom le laisse supposer, le cahier des charges techniques est orienté vers les contraintes techniques liées au produit final, tandis que le le cahier des charges fonctionnel s’attache d’avantage aux besoins du produit final et aux fonctionnalités et contraintes qui en découlent.

Enfin, en fonction de la typologie des activités, le cahier des charges est susceptible de prendre des formes différentes.

Ainsi, un cahier des charges du bâtiment sera différent de celui d’un projet informatique,

Du bon découpage des tâches

Une bonne réalisation passe par une bonne organisation. C’est pourquoi, le chef de projet, en équipe ou non, sera en charge de déterminer les phases du projet qui seront découpées en tâches basiques. Dans certains cas, ces tâches vont se dérouler simultanément, tandis que dans d’autres, il faudra attendre que la (les) tâche(s) précédente(s) soit terminée(s) avant de lancer celle(s) qui suit (vent).

Dans notre exemple, cela pourrait donner :

  1.  Creuser le trou pour la dalle de fondation.
  2.  commander le béton, le personnel et le matériel pour couler la dalle.
  3.  Couler la dalle.

Les tâches 1 et 2 peuvent se dérouler simultanément, alors que la 3 - couler la dalle – ne peut intervenir que quand le trou est creusé et que l’équipe qui va couler le béton est mobilisée, avec le matériel adéquat, à une date précise.

On l’aura compris une bonne gestion de projet passe donc par un bon découpage des tâches de base, par une bonne connaissance du temps nécessaire à la réalisation de la tâche et, par voie de conséquence, par une bonne gestion des hommes et du matériel.

Les logiciels de gestion de projet et le diagramme de Gantt

Pour la gestion de projet proprement dite, il existe un certain nombre de logiciels spécialisés, parfois en fonction des spécificités métier. Le principe d’un logiciel de gestion de projet reste toujours le même : il s’agit d’attribuer une tâche à une ou plusieurs ressources sur un temps donné et parfois avec des moyens financiers définis au préalable. Par ressource, il faut entendre un homme ou une équipe et le matériel nécessaire (outils, matières premières) à l’accomplissement de la tâche.

 La plupart du temps, le projet est matérialisé par un diagramme de Gantt (voir encadré). Dans un premier temps, on y retrouve les ressources allouées à une tâche. Cette dernière est matérialisée par une barre qui figure une échelle temporelle qui situe une date de début à une date de fin.

gestion de projet vue gantt

On sait alors quelles tâches sont indépendantes ou liées, si certaines se chevauchent, si elles sont susceptibles de démarrer simultanément ou s’il est obligatoire de finir la précédente pour entamer la suivante.

D’un seul coup d’œil, le chef de projet peut donc avoir une vision globale de l’avancement des travaux. De la même façon, il peut anticiper un retard dans l’exécution d’une tâche. Le chef de projet aura ainsi tout le loisir de prendre les mesures nécessaires avant de se retrouver au pied du mur à gérer un problème dans l’urgence.

Mais au-delà de la gestion de l’avancement des travaux dans le temps, le diagramme de Gantt utilisé dans la plupart des logiciels de gestion de projet permet également la gestion des ressources. Sur des projets de grande envergure, on évitera ainsi de mobiliser une ressource plusieurs fois de suite sur une même période. Il est évident que l’équipe qui creuse le trou pour y couler la dalle des fondations de notre projet ne sera pas disponible, au même moment, pour s’occuper de la tranchée pour les canalisation du tout-à-l’égout.

Par ailleurs, sans trop entrer dans les détails, les logiciels modernes de gestion de projet proposent de multiples fonctions qui visent à simplifier et à rendre plus lisible le pilotage de la somme des opérations qui composent un projet. On pourra citer, entre autre, le travail collaboratif, les réunions virtuelles, la rédaction de comptes-rendus etc.

S’il est particulièrement efficace dans la gestion d’un projet, force est de reconnaître que, sans le secours de l’informatique, l’élaboration d’un diagramme de Gantt s’avère rapidement fastidieuse. Il faut en effet reprendre à la main chaque modification d’une ou de plusieurs actions dans la gestion du projet. Grâce aux ordinateur et aux logiciels de gestion de projet, les opérations de mise à jour des tâches deviennent aussi aisées que rigoureuses.

Étape 4 : la livraison

Pour le maître d’ouvrage, la remise du produit final est l’occasion de s’assurer de la conformité de la livraison par rapport au cahier des charges. C’est également le moment de faire jouer les garanties en cas de malfaçons trop évidentes ou d’engager la responsabilité de certains intervenants si le produit livré ne correspond pas aux attentes. Pour tous les intervenants, c’est également le moment de tirer des enseignements du déroulement du projet. On s’interrogera sur ce qui a marché et sur ce qui a dysfonctionné. Mais les questions essentielles restent : pourquoi ces problèmes sont-ils survenus, comment ont-ils été résolus, en combien de temps et quel a été l’impact de ces contretemps sur le projet ?

Gestion de projet et gestion de conflits

La promiscuité de gens très différents avec des obligations, des responsabilités et des expériences hétérogènes conduisent parfois à la survenue de conflits au sein des équipes. Le rôle du chef de projet est alors décisif. Il doit désamorcer les mécontentements avant que ceux-ci ne prennent trop d’ampleur, remettant en cause le bon déroulement du projet. En fonction des situations et de l’ampleur du conflit, le chef de projet dispose de plusieurs cartes dans son jeu. A lui de les sortir opportunément.

Gestion de projet et gestion humaine des conflits

Par exemple, pour parvenir à ces fins, le chef de projet peut adopter une posture autoritaire. C’est un bon moyen quand la gestion de projet impose une réponse immédiate qui, si elle n’était pas prise, impliquerait une situation bloquante. Cette réponse est a utiliser avec parcimonie. En effet, elle exige que l’autorité du chef de projet soit reconnue soit pour ses compétences, soit par sa position hiérarchique au sein du projet, soit parce qu’il a l’aval des promoteurs du projet. Par ailleurs, si cette méthode est trop souvent utilisée, le chef de projet pourrait se retrouver face à une fronde latente de ses subordonnés.

Plus constructive, la stratégie collaborative donne la parole à tous les intervenants et permet de prendre en compte les besoins de chacun. Le défaut de cette méthode, c’est qu’elle est beaucoup plus longue à dégager un consensus. Du coup elle est impossible à mettre en œuvre dans une situation d’urgence.

La résolution du conflit peut également passer par des compromis concédés par les parties en présence. Évidemment cela implique des négociations et l’obligation pour les uns et les autres de revoir leur revendications à la baisse. Tout comme pour la stratégie collaborative, cela peut prendre un peu de temps.

Dans les cas que l’on considérera sans conséquences pour la gestion du projet, on jouera l’évitement. Attention toutefois à ce que ce conflit d’apparence anodine n’en cache pas un autre plus grave ou, pire encore, qu’une série de petits conflits, soigneusement évités, ne reviennent avec un effet boomerang dévastateur.

S’il se sent dépassé, le chef de projet pourra éventuellement faire appel à un arbitrage des promoteurs du projet. Le risque c’est que ces derniers adoptent une position autoritaire qui décrédibiliserait, du même coup, l’autorité du chef du projet.

On l’aura compris, dans la gestion de projet, comme dans la vie de tous les jours, les conflits sont inévitables. La bonne nouvelles, c’est que, dans une bonne gestion de projet, il est possible d’anticiper leur résolution en incluant, dés le début de la réflexion, une procédure de gestion de conflits avec des méthodes à suivre.

Dans le cas où aucune des stratégies énoncées précédemment n’aurait porté ses fruits, le recours à un médiateur extérieur et neutre pourra être envisagé.

Au final, quelle que soit la méthode, le plus important est de garder une cohésion entre les équipes et/ou entre les personnes afin que le déroulement du projet ne pâtisse pas de l’absence de résolution d’un conflit.

En guise de conclusion

Cet article ne prétend pas circonscrire la totalité de la thématique concernant la gestion de projet. La multiplicité et la complexité des techniques relevant de cette discipline demanderaient bien plus d’un article. Preuve en est : la bibliographie abondante sur le sujet, qu’il s’agisse de livres papier ou de références numériques sur internet. Le but de ces quelques lignes est de permettre la compréhension des principes généraux de la gestion de projet. Pour ceux qui souhaiteraient approfondir le sujet voici quelques ouvrages :